サイト活用ステップ

あなたの責任で推進する新分野・新規事業展開・商品開発・マーケティング戦略、社内外体制、人財の成長等、このような状況はありませんか。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　   　→このような場合は外部の智慧活用が成功への突破口
 

このような症状を解決するA志援サイト

トップが現場的発想から抜け切れないため、トップ自らチェンジ・エージェント（変革の仕掛け人）になりきれない。→外部力が危険負担。成功方向に推移しない場合、撤退は短期で出来る。より成功可能性の高い外部力の担当に変更することが出来る。

短期業績評価（年俸制等）のため、効果の遅い新規に対するリスクに挑戦しない姿勢が組織内に蔓延している。→自社のプロ集団と外部力とのプロジェクトで推進できる。成功方向に推移しない場合は外部力が能力不足。変更するか、撤退するかを短期で決めれることが出来る。
 

先例、慣例に捉われたり、チェックの上のチェックが重なり、プライオリティ（優先順位）がない。→外部力は、目的達成のためのプロ（集団）。”あなた”の会社の不足部分に捉われず、何が重要かに力点を置く。トップ陣と熟慮した優先順位でテーマ解決の手順を一歩一歩着実に進める。トップ陣の決断で、進行スピードを加速度的にすることも可能。
 

会社にとってよくない現象を何でも環境のせいにしてしまう。→外部力は客観的であり、
”あなた”の会社の「良いとこ探し、強み探し」から入り、世の中の推移に敏感なプロ（集団）の力で壁を破る。
 

 戦略的事業選定力が不足しているため、具体化能力がない。競合企業の成長スピードと自社の成長スピードにずれがある。→外部力は客観的であり、世の中の推移に敏感なプロ
（集団）の力で実務家・臨床医として壁を破る突破口を創り全社のパワーを統合して解決にあたる。 

 未来の戦略候補商品を開発したが、全社的販売実績が計画通りに推移せず、設備投資の見極めが、決まらない。専従の新規開拓部門さえ、機能しにくく開拓人財不足。 →設備投資を決定する項目を一つ一つ確認するためには、外部のプロ智慧企業（者）の総合的シクミを活用し方が実行力は上がる。（A志援の提案カテゴリーの中で、自社に不足する部分を補完できる情報を掲載した。）
 

 現有商品のライフサイクルを見極め、次の基幹商品の成長期に間に合うための事業計画はあるが、その中身が模索中で、経営計画と連動できない。→”あなた”の会社の固有技術を常に競合以上の成長スピードを維持するために、定点チェックとして常に競合他社の現状をベンチマークし、また異業種からの参入もドラスティックにあるので外部力の活用が重要になってきている。OEM・M＆Aも短期で基幹商品創りに必要でその情報も重要となって来た。
 

 固定客・顧客の変化の真因が掴みにくくなってきた。ベテランでさえ外部環境の変化による動向変化がわかりにくい。本音のCS（顧客満足度）が読みきれない。→外部のプロ智慧企業（者）と連携し、定点チェックを常に実施し、アナログ・デジタル総合判断が出来るようにする事前によく検討し、多くの業種で経験豊富な外部の智慧と融合して、1回、2回、3回と継続的に内容を変化させながら、多面的に調べる。

 色々な手段で集めた自社の顧客リストだけで新顧客数を加速度的に増やす方法をとろうとする（深耕、1社複数商品納品）が、計画推移と常に差が生じる。保有の新規リストで計画的受注成果が上がり難い。→自社で思い込みで作成した見込み先リスト、ターゲットを外部のメンテナンスの行き届いた、詳細内容情報を持つリスト（有料）を先行投資として活用し、その仮説で準備したリストを作戦的に外部力を活用し複合的新規開拓をする。成果に応じて仮説を修正しながら実行する。
 

自社ホームページを固定客の密着タイムリー告知として活かされず、業績への反映状況が掴みにくい。→外部の智慧を活かし、戦略的に「ホームページ」活用する。
 

未来の新規事業を社内の本流に切り替える時、自社社員の成長スピードが間に合うか不安である。→外部の智慧を導入し、自社の社員の成長速度を加速する。
 

新規開拓に重点する人財は若手中心で、ベテランは継続客で業績維持に重点シフトしている。→外部の新規開拓のプロがお客様との接点をつくり、社内のベテランと連携し、若手の新規開拓担当に受注確率の高い情報を提供し、決定しない場合は、外部のプロにその現状を戻し、接触の内容を改善し続け、ある程度、成約確率が高い方法は、社内共有化し、継続的に新規開拓ノウハウを構築し続ける。重点開拓商品を絞りながら商品数を増やしていく。開拓リストは、自社の保有リストの取捨選択も兼ね、購入リストと併用する。設備投資が可能な場合、コールセンター運営を自社に持つことが最善の方法である。